Case 1 : Katakan tidak pada Mandala Airlines
Delay penerbangan pesawat adalah menyebalkan, harus nunggu lebih dari dua jam adalah memuakkan. Tapi ini ternyata masih mending dibandingkan dengan kejadian yang saya alami. Hari ini (1 maret 2008) saya harus PP (pergi-pulang) alias “ngelaju” Jakarta-Semarang untuk ngisi Seminar tentang Multimedia Pembelajaran di Universitas Dian Nuswantoro Semarang. Saya naik Mandala Airlines karena maskapai ini ada penerbangan pagi jam 6 dari Jakarta. Berangkatnya lancar, masalahnya di pulangnya yaitu dari Semarang ke Jakarta.
Karena pesawat terbang jam 20:20, selesai ngisi Seminar saya istirahat sejenak di rumah orang tua di Semarang. Habis manghrib, sambil mengurai jalan menghindari massa konser Ahmad Dani dan Mulan Jameela yang menggila di Simpang Lima Semarang, alhamdulillah sampai bandara Ahmad Yani jam 19:30. Cuman sedikit curiga karena bandara sudah agak sepi. Pas mau masuk untuk check-in, petugas bandara mengatakan bahwa pesawat terakhir adalah Garuda dan sudah berangkat, Mandala tidak terbang. Pesawat tidak terbang tanpa pemberitahuan sama sekali dari Mandala, padahal posisi saya sudah ada di bandara. Makin bete karena nggak ada tempat komplen, counter Mandala Airlines beserta stafnya sudah “kukutan” alias kabur sejak siang. Sebelum saya, beberapa penumpang Mandala kabarnya juga “kecelek” datang tanpa bisa komplen.
Saya mencoba telepon ke semua nomor telepon yang berjejalan di counter Mandala, semua gagal, sampai akhirnya bisa nyambung di nomor layanan 24 jam. Diterima service center bernama Jimmy yang dengan enteng menjawab seolah-olah gagal terbang adalah hal biasa. Kuliah umum dari mas service center terus berlanjut dengan menguraikan “teori kriminologi” tentang siapa sebenarnya yang bersalah, dari masalah nomor telepon saya nggak bisa dikontak, salah catat nomor telepon, dan berbagai alasan lain. Intinya pihak Mandala ingin mengatakan bahwa kesalahannya ada di saya, dan bukan di Mandala.
Karena sudah capek, saya minta diganti saja dengan penerbangan besok paginya (2 Maret 2008) dan minta untuk diuruskan segala ticket atau penerbangan penggantinya. Jawabannya lebih asyik lagi, besok Mandala tidak ada penerbangan pagi, dan service center tidak bersedia mengurus penerbangan pengganti untuk saya. Saya diminta mengurus sendiri dengan datang pagi-pagi subuh ke counter Mandala, dan tidak ada jaminan saya bisa dapat penerbangan pengganti ke Jakarta. Nah parahnya, hasil korek informasi ke information center bandara ahmad yani, counter Mandala juga baru buka sekitar jam 6:15, padahal penerbangan pagi maskapai lain sudah berangkat sekitar jam itu. Kalau jawaban-jawaban yang keluar tidak bertanggungjawab seperti ini, jangankan minta kompensasi uang hotel, berharap kata “maaf” keluar dari mulut service center pun adalah suatu kemustahilan.
Pembahasan :
Pihak mandala tidak mempunyai suatu sistem yang baik dalam menjalankan usahannya, karena dalam kasus ditulis bahwa sering kali pesawat yang tidak jadi terbang itu tidak diberitahukan kepada semua penumpangnya. Sebenarnya penunduran jadwal penerbangan itu merupakan hal fatal bagi sebuah penerbangan, karena sangat mengecewakan para pelanggannya.
Pihak mandala tidak memiliki sebuah bagian yang memiliki tugas menanpung semua keluhan dan saran dari para penumpangnya, sehingga tidak memiliki kemajuan dari hari ke hari. Seharusnya mandala membuat sebuah tim yang bertujuan menampung semua keluhan dari para penumpang, mengolahnya menjadi sebuah informasi dan mencari jalan keluarnya dan menjadikannya sebuah knowledge bagi perusahaan untuk mendukung kemajuan kedepannya.
Hal penting yang didapat dari cerita di atas adalah dalam membuka suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa, seperti jasa penerbangan, hal yang paling diutamakan adalah kepuasan pelanggan. Dengan terciptanya kepuasan pelanggan, maka banyak pelanggan akan berdatangan pada kita, sebaliknya jika pelanggan tidak puas, maka pelanggan tidak akan datang lagi kepada kita.
Sumber => http://irham13.blog.binusian.org/category/tugas-5-kasus-km/
Case 2 : Penerapan Knowledge Management di KPPN Prima
Pada saat ini para pegawai KPPN belum secara maksimal memanfaatkan hasil pendidikan dan latihan yang telah diberikan dikarenakan orang-orang yang mengikuti pendidikan dan latihan tidak pernah memberikan ilmu yang telah dipelajarinya kepada orang lain. Begitu pula dengan gugus kendali mutu yang diadakan secara rutin tiap bulan, hanya merupakan komunikasi satu arah dari pimpinan ke bawahan, sehingga hal ini tidak menambah pengetahuan baru bagi para pegawainya, serta hal yang disampaikan biasanya hanya bersifat pengulangan seperti masalah disiplin pegawai, bukan pada teknis pekerjaan.
Oleh karena itu salah satu cara untuk menyebarkan pengetahuan bagi para pegawai KPPN baru, adalah dengan cara knowledge sharing. Hal ini bisa dilakukan dengan memberikan syarat tambahan bagi peserta diklat yang akan mengikuti suatu diklat tertentu untuk menyebarkan hasil diklat yang diperolehnya dengan cara mempresentasikannya di depan semua pegawai KPPN, sehingga setiap pegawai KPPN walaupun tidak mengikuti diklat secara langsung dapat menambah pengetahuannya tentang bidang tugas KPPN dari presentasi orang yang mengikuti diklat tersebut.
Gugus kendali mutu yang selama ini diadakan, juga kurang terdokumentasi dengan baik, dan tidak diikuti oleh seluruh pegawai. Sebaiknya gugus kendali mutu diadakan dengan suatu nota dinas dari pimpinan yang mewajibkan seluruh pegawai untuk hadir dan berpartisipasi secara aktif. Hal ini bisa dilakukan apabila ada reward and punishment yang jelas. Di mana seorang pegawai akan mengalami penurunan tingkat (grade) dari penghasilan yang diterima apabila tidak
mengikuti gugus kendali mutu dan mendapatkan penghargaan kenaikan tingkat apabila secara aktif mau berbagi pengetahuan dalam gugus kendali mutu.
Hal yang telah diuraikan di atas harus di dokumentasikasikan dengan baik sehingga pengetahuan yang telah disebarkan dapat dinikmati oleh setiap pegawai KPPN yang akan masuk. Hasilnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh setiap pegawai KPPN merata, sehingga apabila ada pegawai KPPN yang pindah, pengetahuannya tidak ikut pindah, karena telah terdokumentasi dengan baik. Namun demikian hal ini, hal ini tergantung dari pimpinan yang mampu membuat KPPN menjadi organisasi yang belajar, sehingga dapat memberikan pelayanan yang prima
bagi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan dengan KPPN
Pembahasan :
Pelayanan yang diberikan oleh KPPN prima, diharapkan dapat lebih baik setelah adanya knowledge sharing berupa kewajiban menyampaikan hasil diklat dan kewajiban berpartisipasi aktif dalam gugus kendali mutu. Namun, hal ini perlu didukung oleh pimpinan yang visioner, yang mendukung terciptanya KPPN sebagai oraganisasi pembelajaran.
Dengan peningkatan pengetahuan tersebut, para pegawai KPPN dapat lebih meningkat lagi melakukan pelayanan terhadap penyaluran dana APBN yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.
Hal yang penting dari cerita di atas adalah kita harus membuat suatu wadah untuk menampung berbagai knowledge management sehingga walaupun kehilangan orang yang bekerja, perusahaan tidak kehilangan knowledge managementnya, dan karyawan baru bisa cepat menyesuaikan diri.
Sumber => http://iatt.kemenperin.go.id/tik/fullpaper/fullpaper36_iwan_megawan.pdf
Case 3 : Penerapan knowledge management pada PT.United Tractors
Bisa dibayangkan, bila seorang karyawan yang telah bekerja selama belasan tahun memutuskan pindah ke perusahaan lain, dia tentu akan membawa pengetahuan yang dimilikinya ke perusahaan baru. “Itu sebabnya, kami memandang perlu diterapkannya knowledge management (KM),” ungkap Wakil Presdir PT United Tractors Tbk. (UT), Paulus Bambang W.S. Alasan utamanya, “Kami ingin mewujudkan visi dan misi organisasi,”. Sebab lainnya, cbisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring dengan dinamika pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang menggunakan jasa solusi UT, seperti agrobisnis, pertambangan, kehutanan, dan konstruksi. “Ini untuk menjawab kompetisi bisnis yang semakin ketat.
Manajer Perencanaan Korporat dan Pengembangan Manajemen UT Nilawati Irjani menambahkan, UT bisa eksis sampai saat ini – 35 tahun – karena memiliki pengetahuan khusus. Dari hasil penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu mesin-mesin konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu bara. Jika berbicara tentang penerapan KM di UT, menurut Nila, yang paling utama adalah transformasi SDM. “Kami ingin menjadi perusahaan yang solution driven. Dalam penerapannya, Nila mengakui masih menemukan kendala. Di antaranya adalah bagaimana menggugah karyawan agar berbagi pengetahuan. Bambang Agung Muljanto, Manajer Bagian Pengembangan Bisnis UT, mengakui tantangan utama dalam menerapkan KM adalah bagaimana mendorong karyawan bercerita mengenai pengetahuan yang dikuasainya.
Terlepas dari itu, Bambang berpendapat, penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang. Sebuah ide tidak harus selalu dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level bawah dan menengah. Dalam hal ini, pengetahuan yang dibagikan adalah mengolah limbah baterai di customer UT di Freeport – kebetulan kasus ini lahir dari cabang di sana. Jadi, UT-lah yang akan mengelola limbahnya. Buat UT, ini berarti peningkatan pendapatan. Kalau membicarakan komitmen, Bambang menilai, pemimpin puncak di UT sangat komit dengan implementasi KM. “Mereka terjun langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari training centre menjadi learning centre. Pada akhirnya, implementasi KM akan menjadikan UT sebagai organisasi pembelajar”. Manfaatnya tentu saja, knowledge saya makin bertambah. Selain itu, dengan adanya penerapan KM, semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi.
Menanggapi penerapan KM di UT, pengamat manajemen dari Universitas Indonesia Budi W. Soetjipto berpendapat, respons positif dari karyawan sangat diperlukan untuk mencapai keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik. Untuk sampai pada tahap itu, sangat bergantung pada sejauh mana manajemen mendongkrak inovasi dan market learning capability. Yang jelas, KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Akan tetapi, untuk inovasi, UT harus bisa menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi dan melekat pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat perubahan harus bersifat kolaboratif ketimbang berkompetisi di kalangan internal. Budi meyakini, transfer pengetahuan dan informasi hanya terjadi jika para individu punya pola pikir terbuka dan lebih mengedepankan kerja tim.
Pembahasan :
Hal yang penting dari cerita di atas adalah kita harus membuat suatu wadah untuk menampung berbagai knowledge management sehingga walaupun kehilangan orang yang bekerja, perusahaan tidak kehilangan knowledge managementnya, dan karyawan baru bisa cepat menyesuaikan diri.
Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang, serta meningkatkan semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi. KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik
Sumber => http://diyka11.blog.binusian.org/2010/04/13/knowledge-management-pada-pt-united-tractors/
Case 4 : Sosialisasi Knowledge Management di PLN Wilayah Sultanbatara
Sebagai upaya membangun kesadaran terhadap pentingnya Manajemen Pengetahuan dalam perusahaan, PLN Wilayah Sulselrabar menyelenggarakan sosialisasi Knowledge Management (KM) dengan mengundang Tim Knowledge Management dari PLN Pusat yang terdiri dari Vice President Manajemen Pengetahuan Tentamia, didampingi Yudistian dan Suci Baktiningsih. Sosialisasi berlangsung di aula lt.VI kantor PLN Wilayah Sulselrabar pada Rabu (29/4) dan dihadiri oleh General Manager PLN Wilayah, KAI, para manajer bidang dan manajer Unit, para Fungsional Ahli serta para “Champions” yang terdiri dari generasi muda PLN penerimaan tahun 1990 hingga sekarang.
Mengawali sambutannya, General Manager PLN Wilayah Sulselrabar Haryanto WS mengutip kata-kata Direktur SDM yang mengatakan bahwa di PLN ini generasi mudanya mendapatkan pengetahuan melalui proses ”mengintip”. Hal itu menunjukkan bahwa manajemen pengetahuan selama ini belum berjalan dengan baik. Padahal masalah tersebut sangat krusial mengingat jumlah pegawai yang akan pensiun beberapa tahun ke depan sangat tinggi, sehingga dikhawatirkan transfer knowledge tidak berlangsung dengan baik bahkan banyak pengetahuan dan pengalaman yang hilang.
Senada dengan GM Haryanto, Vice Presiden Manajemen Pengetahuan Tentamia mengungkapkan betapa pentingnya Knowledge Management bagi suatu organisasi yang dinamis untuk dapat survive dan bertumbuh kembang. Dalam sosialisasinya, Tentamia menerangkah bahwa Knowledge Management di PLN secara resmi baru dibentuk sejak 2008. KM se[ndiri didefinisikan sebagai langkah-langkah sistematik untuk mengelola aset pengetahuan perusahaan (mengumpulkan, menyimpan dan menyebarkan/ menggunakan aset pengetahuan), untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara berkelanjutan.
KM juga dapat diartikan sebagai teknologi untuk mempercepat tumbuhnya inovasi pengetahuan, dengan memfasilitasi knowledge workers, untuk mendapatkan pengetahuan yang mereka butuhkan pada waktu yang tepat, mempercepat tumbuhnya tacit and explicit knowledge, serta memfasilitasi proses transformasi pengetahuan dari tacit knowledge menjadi explicit knowledge. Dalam Dinamika Organisasi terdapat apa yang disebut Siklus 10 tahunan, dimana PLN sendiri menargetkan untuk bisa menjadi organisasi Pembelajar yang mampu melaksanakan proses transformasi (berbagi) pengetahuan secara berkelanjutan, dari “pengetahuan” pekerja menjadi “pengetahuan” organisasi, untuk menumbuh-kembangkan aset pengetahuan perusahaan.
Pembahasan :
PLN telah menggunakan Knowledge Management karena telah menyadari pentingnya knowledge management. Knowledge management membantu agar survive dan tetap bertahan.
PLN ini generasi mudanya mendapatkan pengetahuan melalui proses ”mengintip”. Hal itu menunjukkan bahwa manajemen pengetahuan selama ini belum berjalan dengan baik.
Knowledge Management juga dapat diartikan sebagai teknologi untuk mempercepat tumbuhnya inovasi pengetahuan, dengan memfasilitasi knowledge workers, untuk mendapatkan pengetahuan yang mereka butuhkan pada waktu yang tepat, mempercepat tumbuhnya tacit and explicit knowledge, serta memfasilitasi proses transformasi pengetahuan dari tacit knowledge menjadi explicit knowledge.
Sumber => http://lin121.blog.binusian.org/mini-case-3-sosialisasi-knowledge-management-di-pln-wilayah-sultanbatara/
Case 5 : Penerapan knowledge management di Perusahaan Compaq
Compaq menerapkan knowledge management dengan 3 prinsip utama yaitu :
1.Mengembangkan intranet, kolaborasi infrastruktur, dan implementasi dari bisnis perusahaan
2.Menyediakan pelayanan yang memiliki full-life cycle
3.Bekerja sama dengan pelanggan untuk mendukung e-commerce, supply chain dan customer relationship management.
Berdasarkan prinsip tersebut, Compaq mempunyai beberapa program yang diterapkan dalam perusahaannya yaitu :
1.Compaq inline
Ini adalah program intranet yang menyambungkan dengan website, database, messaging, aplikasi dokumen, laporan, dan lainnya.
2.Compaq services knowledge network
Berisi 200.000 halaman informasi yang mencakup dunia. Masing-masing halaman di-manage oleh pemilik halaman yang menyimpan informasi terkini.
3.Reader’s choice
Menyediakan berita, pengumuman, kebijakan untuk pengguna. Dengan cara ini, waktu penyebaran informasi sangat cepat dan otomatis.
4.Web Information Repository (WebIR)
Menyediakan karyawan sebuah lokasi pusat untuk mencari, memperbanyak dokumen seperti brosur, dokumentasi teknis.
Pembahasan :
Compaq menggunakan knowledge management untuk mencapai visi dan misi perusahaan, dan menerapkan knowledge dengan 3 prinsip utama yaitu :
1.Mengembangkan intranet, kolaborasi infrastruktur, dan implementasi dari bisnis perusahaan
2.Menyediakan pelayanan yang memiliki full-life cycle
3.Bekerja sama dengan pelanggan untuk mendukung e-commerce, supply chain dan customer relationship management.
Berdasarkan prinsip tersebut, Compaq mempunyai beberapa program yang diterapkan dalam perusahaannya yaitu : Compaq inline, Compaq services knowledge network, Reader’s choice, dan Web Information Repository (WebIR)
Sumber => http://jenniferheryanto.blogspot.com/2008/09/penerapan-knowledge-management-di.html
0 comments:
Post a Comment